Entrevista - Marco Antonio Lampoglia – Revista VC. SA

1 - Por que algumas pessoas conseguem administrar melhor um conflito, enquanto que outras só complicam mais a situação?
Simplesmente porque algumas pessoas são preparadas sócio-emocionalmente para enfrentar um conflito e muitas não. Ao longo da vida, e isso vem desde cedo, as pessoas vão adquirindo certos valores que vão se sedimentando no "fundo da alma”. Por exemplo: amar ao próximo, demonstrar compaixão, solidariedade. A situação é que alguns têm dificuldades para se comportar e demonstrar esses valores, por que a sociedade nos atribue “mecanismos de defesa" para lidar com o conflito. Ou somos agressivos, ou somos passivos diante das várias situações que vivemos com as pessoas que nos cercam.


2 - A dificuldade que as pessoas têm em lidar com os conflitos pode ser um reflexo de sua formação enquanto criança e adolescente? Por quê?
A formação que vem desde cedo, atribuída às nossas características da personalidade, com certeza, influi na maneira como encaramos a vida e as pessoas com quem vivemos. Se na sua casa você viveu em um ambiente de passividade ou agressividade, isso poderá refletir no modo como você age. Agora, nós temos a oportunidade de mudar, à medida que desenvolvemos nossa maturidade, e isso não tem nada haver com a idade, e sim com a consciência de si mesmo, ouvindo nossa voz interior com a contribuição das vozes que nos cercam. Esse exercício constante, alicerçado com o nosso sistema de valores nos torna capazes de mudar, e assim as pessoas que nos cercam perceberão mudanças saudáveis e seremos mais respeitados pela nossa capacidade de desenvolver a nossa inteligência intra e interpessoal.


3 - Os conflitos corporativos são reflexos da cultura organizacional? Por quê?
Sim, porque a cultura de gestão ou de gerenciamento assim permite. Quem tem a grande responsabilidade de incentivar a cultura de uma empresa é a liderança através dos estilos ou comportamentos influenciadores que os dirigentes adotam com as pessoas. A liderança é o reflexo, o chamado espelho comportamental que influencia no modo como as pessoas se comportam dentro da organização. Se o estilo de liderança é deixar o “circo pegar fogo" e colocar as pessoas para trabalhar de forma "departamentalizada”, isto é nas suas trincheiras, defendendo seus interesses, olhando apenas para si próprias, imagine quantos conflitos surge daí.


4 - Afinal, quais os principais fatores que têm gerado conflitos nas empresas, se teoricamente todos os profissionais estariam no "mesmo barco"?
A teoria é linda, mas na prática... Vou citar alguns fatores para pensarmos na dimensão de um conflito: interesses divergentes tratados no estilo ganha-perde; abuso do poder de posição ou autoritarismo; comportamentos com baixa assertividade (" engolindo o sapo ") afastando as pessoas para resolver o conflito no estilo ganha-ganha; excesso de individualidade ou excesso de sociabilidade e isso implica na agressão ou passividade.


5 - Saber lidar com conflitos já pode ser considerada uma competência exigida pelo mundo corporativo? Por quê?
A maior competência de todas as competências é saber lidar com conflitos. Se percebermos como se relacionam diretores, gerentes, profissionais de vendas, de atendimento, consultores internos, técnicos, assessores, enfim, em todas as situações práticas da vida eu diria que concordo com a maioria dos estudiosos do comportamento humano quando se referem que essa competência é essencial para nós termos sucesso na vida. Hoje as relações, em todos os papéis que vivemos, são horizontalizadas, isto é, interdependentes. Um precisa do outro e vice-versa. Buscar o ganha-ganha em cada conflito nós dá respeito e credibilidade.


6 - O conflito pode ser dividido em níveis?
Eu posso dizer em tipos de resultados, isto é, como chegamos a um acordo. Se tratarmos o conflito de forma agressiva ou competitiva o resultado será ganha-perde. Se tratarmos o conflito de forma onde eu faço concessão para ver o outro feliz, eu perco e ele ganha. Se não tenho interesse pela pessoa e pelo resultado, ambos perdem. Existe um resultado meio termo, cada um cede um pouco e assim ficamos felizes um com o outro. Agora, para praticar o ganha-ganha eu preciso ter um alto interesse pelo resultado e preciso ter um relacionamento duradouro com o outro, isso implica em comportamentos inteligentes com uma comunicação assertiva alicerçados pelo nosso sistema de valores citados anteriormente.


7 - Para lidar com situações de conflitos, que comportamentos devem ser exercitados pelas pessoas?
Vou citar alguns comportamentos considerados essenciais:
. Uma comunicação direta com expressões claras, objetivas. Sendo flexível, adotando estilos inteligentes de comunicação de afirmação, argumentação, empatia e envolvimento.

. Credibilidade pela sua postura em convencer e argumentar, sendo mais respeitado pela forma como expressa seus sentimentos e opiniões de concordância e discordância com muita tranqüilidade.

. Ter intimidade com sua voz interior para aperfeiçoar continuamente o sentimento de aprovação do EU Real comparado ao EU Ideal. Isto é o que se chamamos de auto-estima equilibrada.

. Saber escutar ativamente ajudando a transformar um mau ouvinte em alguém comprometido, por meio de um diálogo franco e saudável. “A escuta ativa é a essência do diálogo, da comunicação de duas vias”.


8 - Qual a importância do feedback dentro desse contexto?
Saber dar e receber feedback é fundamental também. Os feedbacks, chamados destrutivos devem ser eliminados se você quer ter uma relação saudável com o outro. Feedback positivo, que é aquele dirigido ao EU e também àquilo que a pessoa faz ou fez de bom devem ser incentivados e isso influencia muito o desempenho e a felicidade de alguém que trabalha com você. Às vezes eu preciso falar sobre um resultado negativo ou um problema que precisa ser atacado, o diálogo franco, com postura assertiva fortalecendo as qualidades da pessoa resolve muitos conflitos.


9 - Em algum momento, a geração de conflito pode ser saudável para as empresas? Por quê?
Os conflitos são importantes e essenciais para o crescimento de todos e da empresa.
A expectativa é quanto à solução. Por exemplo, quando um cliente entra em contato com a empresa ele quer que o profissional resolva o seu problema. O fato pode demonstrar se a empresa é competente ou não. Costumo dizer que a empresa saudável é aquela que prioriza de forma inteligente a cadeia fornecedor / cliente interno, isto é, o ambiente interno saudável vai espelhar isso ao cliente externo.


10 - É possível imaginar que exista uma empresa sem conflito? Por quê?
Impossível, porque somos seres humanos e temos uma história milenar que influencia o nosso inconsciente coletivo e individual. Necessitamos do conflito para sobreviver, necessitamos dele para provar que somos competentes, necessitamos dele para elevar a nossa auto-estima e necessitamos dele para sermos respeitados como indivíduos que se relacionam com a sociedade.


11 - Que mecanismos um líder deve adotar para que sua equipe viva em harmonia?
Ter metas claras, realistas, atingíveis e negociadas; ser um líder treinador e formador de pessoas influenciando positivamente na aplicabilidade do conhecimento e incentivando atitudes positivas em relação ao trabalho e ambiente; ser assertivo como filosofia de vida; realizar um gerenciamento do desempenho de forma planejada, transparente e com a finalidade de desenvolver as competências essenciais para a busca do melhor resultado. Estimular o trabalho em equipe para formar um verdadeiro time de solução de problemas e melhoria dos processos e resultados com foco no cliente interno e externo.


12 - Em que momento um profissional de RH deve entrar em cena quando se identifica um conflito no ambiente corporativo?
Como mediador e não como salvador da situação. A postura deve ser de um treinador e conselheiro de líderes e profissionais. Para isso o profissional de RH deve ser um estudioso incessante do comportamento humano. Estudar bem a situação, a personalidade dos negociadores, seus propósitos, seus interesses, ensinando como construir acordos ganha-ganha é uma das contribuições do profissional de RH.

Hoje temos farta literatura, cursos excelentes, filmes, enfim, recursos não faltam para que o profissional de RH demonstre sua capacidade de formar verdadeiros lideres. E é claro: o seu sistema de valores vem em primeiro lugar.

fonte: http://activetreinamento.com.br/publi17.php

Conflitos em organizações

A palavra "conflito" vem do latim conflictus, que significa oposição de interesses, sentimentos, idéias.

Conflito surge quando duas ou mais partes têm pontos de vista ou atitudes contrárias a um determinado assunto.

Os conflitos existem desde o início da humanidade, fazem parte do processo de evolução dos seres humanos e são necessários para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar, social, político e organizacional.

Visão positiva

O conflito é fonte de novas idéias, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, permitindo a exploração de diferentes pontos de vista, interesses e valores.

Até em alguns momentos os conflitos se fazem necessários para que a organização não entre em processo de estagnação.

E também, caso o conflito seja encarado como um processo de desenvolvimento organizacional e pessoal, pode-se gerar daí uma motivação maior nas pessoas. Portanto, podemos utilizar disto como uma ferramente de superação para a busca de melhores resultados

É claro que é fundamental administrar o conflito, reconhecendo e enfrentando de maneira adequada para se fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. Cabe então ao gestor conhecer bem seus funcionários, suas particularidade e diferenças.

Administrando conflitos

O gestor tem que desenvolver habildades pessoais como congruência, assertividade, empatia, neutralidade, saber ouvir e perguntar para então evitar, reprimir, aguçar as divergências em conflito e transformar as diferenças em resolução de problemas.

O gestor pode agir como um mediador, em que ele auxiliará duas ou mais partes a alcançarem soluções próprias e estimular as partes a estruturarem seu processo de comunicação e
negociação, proporcionando condições para que os envolvidos possam analisar e gerar soluções
para o problema. A solução não será dada pelo gestor (mediador), mas este auxiliará os envolvidos a encontrarem-na.

O processo de mediação é composto por quatro fases:

1º - Contato em que o mediador procura entender o problema
2º - Reunião de abertura em que o mediador explica o processo e suas regras
3º - Reuniões particulares em que o mediador busca ouvir a versão de cada envolvido para entender e esclarecer o real motivo e interesse de cada um
4º - Reunião conjunta em que os envolvidos irão expor seus pontos de vista sobre o problema e sugerir alternativas de solução.

Pode-se também entender a negociação como uma das fases da mediação, pois é o momento em que os envolvidos estarão juntos dialogando na busca da solução integrativa dos problemas. Esta também conhecida como solução ganha-ganha. Significa que se chegou a um consenso em que ninguém saiu prejudicado em suas necessidades e interesses, mas ressaltou-se a colaboração e
o respeito ao outro.

O resultado a ser alcançado é uma solução integrativa, isto é, que não haja perdedores e vencedores e, sim, ambas as partes tenham seus interesses honrados.

Foto 2: http://www.blogflaviopereira.com.br/wp-content/uploads/2009/08/apav_000004786200Small.jpg

O lucro começa com uma boa contratação

É notório que grande parte das empresas enfrenta todo tipo de dificuldade para continuar a existir. Problemas financeiros, falta de planejamento, vendas, ferramentas suficientes para produzir. Muitas atribuem seu fracasso ao vultoso ônus tributário, enfim, todo tipo de enfermidade empresarial existe.

Todavia, o que não se percebe é que muitos dos problemas de uma empresa têm início nas contratações que realizam. Problemas financeiros iniciam-se por falta de planejamento, e este, fora feito por pessoas. Ausência de boas vendas acontece por inúmeros motivos, porém, têm início na incapacidade profissional, seja do líder, do proprietário ou do colaborador. A escassez de equipamentos físicos ou ferramentas gerenciais que melhoram a produção e a produtividade nascem, antes de qualquer outra coisa, na incapacidade dos gestores. Diante dessas constatações, fica evidente que praticamente todas as intempéries empresariais têm origem nas ações das pessoas que nela labutam.

Uma empresa que não está realizando boas vendas, normalmente, tem um gerente de vendas ruim, ou um líder ruim, ou um dono ruim. Um desses indivíduos errou e está errando nas decisões, seja ao abrir a empresa, onde não foram identificados potenciais clientes, não se pensou nas estratégias de localização, diferenciação, preço. Outro cometeu erros e continua repetindo-os por não acompanhar seus colaboradores no atendimento que dedicam aos clientes e outro indivíduo ainda tem errado em não conseguir colocar pessoas certas nos lugares certos.

As empresas gastam fortunas em propaganda, porém, não se empenham em treinar as pessoas que atenderão os clientes advindos do esforço divulgacional feito. Milhares de reais a caminho do lixo, novamente, por falta de pensamento estratégico de saber equilibrar os investimentos em pessoas e propaganda.

O treinamento deve ser uma constante nas empresas. Muitos empresários me dizem que quando treinam seus colaboradores, logo, eles vão para outra empresa. Aprendem, melhoram e, em seguida, abandonam quem neles investiu. Esse pensamento dos empresários e gestores está mais associado ao orgulho ferido do que o desejo real de que o colaborador fique. Sempre os investigo dizendo: “Sim, compreendo, mas, se você não treinar, ele será sempre medíocre e pior, ficará eternamente com você, levando seu dinheiro todo mês, sem lhe apresentar grandes resultados”.

Há como acabar com os problemas nas empresas? Não, obviamente não, a não ser que exterminássemos os seres humanos e, lógico, não é isso que precisa ser feito.

As empresas precisam gastar mais, investir mais no momento da contratação de pessoas. Não se contrata mais um mero currículo invejável. Pessoas com bons currículos, ou seja, experiências, estudo, cursos de aperfeiçoamento, não apresentam os únicos requisitos para serem contratadas. Uma boa contratação depende de vários outros fatores, como, por exemplo, tentar medir a dedicação, a determinação do candidato, promovendo algumas perguntas chaves, dinâmicas de grupo e individuais. Perguntas como: “quantos livros você leu este ano, ou no ano passado? Como você resolve conflitos interpessoais? Por que você se considera uma pessoa dinâmica? Você é capaz de fazer uma demonstração agora, do que está explícito no seu currículo? Você é capaz de reproduzir um resumo dos cinco livros que diz ter lido?

Deve-se também promover dinâmicas de grupo, que procurem explicitar a capacidade de liderança, de atitude dos candidatos e, principalmente, sua capacidade de relacionamento. Hoje, um dos mais graves problemas nas empresas é a falta de inteligência emocional, que culmina em péssimos relacionamentos.

O tecnicismo é necessário. Não se contrata uma pessoa para construir uma casa sem que ela saiba assentar tijolos, esquadrinhar a construção, fazer uma boa fundação. Porém, já existem muitas pessoas com capacidade técnica. Por isso, não é difícil encontrá-las ou, pelo menos, é mais fácil do que encontrar pessoas que, além de técnicas, experientes, também saibam lidar com gente, se relacionar, ouvir com atenção, pensar antes de reagir, terem ideias. Invariavelmente, toda empresa precisa de colaboradores, do mais alto nível hierárquico ao menor, pessoas com essas características. Possivelmente, em algumas delas, essas exigências não sejam tão evidentes, mas, ainda assim, necessária.

O lucro de uma empresa não começa quando os clientes a adentram, aliás, para muitas empresas, nesse momento começa o prejuízo, por falta de pessoas qualificadas. Depois de constituída a empresa, o lucro tem início em boas contratações, pois, com pessoas certas nos lugares certos todos os gastos tendem a ser menores.

Fonte: ogerente canais

O desemprego não entra no currículo

O que se deve fazer quando há lacunas no currículo? Passei por três períodos recentes de inatividade profissional, que somam oito meses.

O propósito de um currículo é mostrar as diversas atividades profissionais exercidas através dos anos, e não explicar a falta delas. Do ponto de vista de quem avalia o currículo, há frases que só geram dúvidas (por exemplo, “fiquei três meses afastado por motivos médicos”), há situações compreensíveis, como o desemprego puro e simples ou uma pausa para estudar para um concurso público, e há razões que podem ser francamente assustadoras para um futuro empregador, como um afastamento para tratamento psiquiátrico. O mais recomendável é deixar esses períodos de inatividade em branco e esclarecer os motivos depois, em uma entrevista pessoal. Poderá não ser fácil, dependendo da situação, mas será mais plausível que tentar criar uma frase capaz de transformar uma verdade inconveniente em uma experiência útil.

Estou há nove anos na mesma função e na mesma empresa. Não vejo perspectivas de mudança, mas tenho receio de me arriscar e perder a relativa estabilidade que consegui.

Sua preocupação é válida. Sugiro não se cadastrar em sites de empregos nem enviar currículos para quem você não conhece. Procure opções por meio de conhecidos, que lhe darão referências seguras sobre o ambiente das empresas em que eles trabalham. Quem passa quase dez anos em um mesmo lugar, fazendo o mesmo trabalho, sofre certa “síndrome do estranhamento” quando muda de emprego. Você está receoso porque teme perder não apenas a estabilidade, mas também o tipo de tratamento a que já está acostumado. A melhor alternativa é partir para um ambiente de trabalho semelhante ao atual, mas em uma empresa que ofereça mais oportunidades.

Meu diretor contratou um amigo para ser assistente direto dele e disse que eu ficaria subordinado a esse amigo. Como eu me reportava ao diretor, sinto-me rebaixado.

A dúvida é se a entrada do amigo foi apenas por amizade ou foi porque o diretor precisava de alguém nessa função e não viu em você as condições para ocupá-la. Minha sugestão: aguarde antes de se rebelar. Em um primeiro momento, o diretor não fez nada ilegal. E, até que surjam evidências em contrário, também não fez nada imoral.

Tenho apenas o ensino médio, mas consegui atingir um cargo gerencial em minha empresa, a única de minha carreira e na qual passei 16 anos. Descontente com meu salário, fiz um acordo e saí, pensando que não seria difícil me recolocar. Está sendo. Por falta de curso superior, nem consigo ser entrevistado. Qual seria a solução?
A mais rápida, embora não imediata, é você começar um curso superior de dois anos, o de tecnólogo. É bem possível que a opinião dos recrutadores já fique mais amenizada pelo fato de você estar estudando. Mas, mesmo supondo que você consiga um emprego, não deixe de fazer o curso. Se você já percebeu que faz falta agora, esteja certo de que fará muito mais falta no futuro.


fonte: revista época

Nossas empresas têm fome de negócio

PAULO GUEDES
é economista e escreve quinzenalmente em ÉPOCA
pguedes@edglobo.com.br

As empresas brasileiras retomaram o ritmo frenético com que se unem ou compram umas às outras (atividade chamada de fusões e aquisições ou F&A). O ano de 2010 deverá registrar o maior número de operações dessa natureza já realizado no país. Uma empresa de auditoria e consultoria especializada no assunto calcula que, mantida a média do primeiro trimestre, de 60 operações por mês, será quebrado o recorde de 699 acordos em 2007. O que significa um mercado tão aquecido?

O que teria disparado as transações entre empresas brasileiras, as compras de brasileiras por multinacionais estrangeiras e as aquisições de companhias estrangeiras por brasileiras em processo de internacionalização? Será que se trata de uma febre intensa e passageira, pela boa fase do cenário brasileiro em meio à desaceleração econômica global? Ou teremos pela frente uma longa onda de F&A, com fundamentos bem mais sólidos? A verdade é que as compras e vendas de empresas respondem a fundamentos estruturais, mais do que a circunstâncias apenas conjunturais.

Seria ingenuidade descartar as oportunidades disparadas pela crise, as reações defensivas ao excesso de impostos e à feroz concorrência asiática, as tentativas de formação de cartel e outras estratégias empresariais de intenção menos nobre. As ondas de F&A não têm sido apenas uma busca de maior eficiência, mas também a tentativa de chegar ao paraíso de um “monopólio sobre consumidores”, em uma versão degenerada dos princípios de investimento apregoados pelo megainvestidor americano Warren Buffett. Mas sempre que examinamos as operações de F&A estamos falando de estratégias corporativas de longo prazo. O vertiginoso crescimento das transações nos mercados corporativos reflete expectativas favoráveis quanto ao crescimento sustentável do país, ao bônus demográfico das próximas décadas, ao fortalecimento da classe média, à emergência de um mercado interno de consumo de massas e às consolidações – ou seja, o processo pelo qual um setor passa a ter menos companhias, mas mais fortes.

O aumento nas transações mostra o otimismo dos empresários quanto ao crescimento do país.

Temos uma economia de dimensões continentais, com quase 200 milhões de potenciais consumidores. É um mercado colossal para ser explorado apenas por uma formidável multinacional da cerveja, outra enorme companhia de alimentos, meia dúzia de bancos e grandes redes de comércio varejista em desesperada corrida para consolidação.

Há setores em que esse processo é uma resposta eficiente aos desafios de um novo ambiente de competição. A exemplo do que ocorreu na primeira grande onda de fusões americanas, de 1897 a 1904, quando 4.277 empresas se consolidaram em 257 corporações, vemos que a maior parte das transações é “horizontal”. Elas ocorrem entre companhias que fazem as mesmas coisas e buscam reduzir custos fixos, ganhar eficiência logística, compartilhar serviços comuns e racionalizar os programas de investimento.

Nos Estados Unidos, as fusões naquela ocasião ocorreram nas indústrias intensivas em capital, como de ferrovia e aço. Curiosamente, no Brasil, uma onda semelhante ocorre no setor educacional. Setor de serviços extremamente fragmentado, em meio a um choque de destruição criadora causado pelas novas tecnologias de telecomunicações e da internet, a educação é alvo de empresas multinacionais e de fundos de investimento estrangeiros. E, ao contrário do que aconteceu com os bancos, setor em que a hiperinflação afastou os estrangeiros enquanto prosseguiam as fusões internas, a consolidação tardia do setor educacional tem mostrado até agora uma vantagem para os estrangeiros.

Em contraste com as economias americana (que se encontra no fim de um ciclo de crescimento de décadas) e europeia (que terá de se ajustar após décadas de excessos nas finanças públicas), a economia brasileira ensaia os primeiros passos do que poderia ser um longo ciclo de crescimento econômico sustentável. Esse é o sinal emitido pela onda de fusões e aquisições que varre o país.

fonte: revista época

Como ser criativo na sua empresa!