Os bruxos da seleção

Muitas pessoas me procuram para se orientar sobre o funcionamento de um processo seletivo. Alguns pedem ajuda quando é convidado a participar de uma seleção. Outros me solicitam após a sua participação, interrogando se a atitude que teve foi adequada ou não durante o processo, como uma maneira de reduzir a sua ansiedade e ilusoriamente, se antever à resposta que será dada pela empresa.

Diante dessas indagações e do mito de que o psicólogo sabe tudo sobre as pessoas, tentarei esboçar o que respondo aos meus alunos, colegas, amigos e parentes, sem com isso ferir as razões éticas que impedem qualquer profissional da Psicologia exibir testes e as suas respostas de uma maneira tão generalizada.

Dizem que para reduzir o tamanho do monstro, o primeiro passo é conhecê-lo. Então para elucidar, considero importante iniciar pela diferenciação das etapas que envolvem um processo seletivo, a começar pelas razões de uma seleção.

Diante de grande quantidade de currículos a um mesmo cargo, o objetivo da seleção é tentar conhecer o máximo de pessoas, cuja vaga está em aberto. A maneira de analisar e conhecer essas pessoas se difere entre psicólogos, empresas e cargos. O resultado a ser atingido é único, o que muda é maneira como fazê-lo. O objetivo é escolher, dentre vários candidatos, "a pessoa certa para o lugar certo", ou seja, a pessoa que mais rapidamente e melhor se adaptará às tarefas, ao setor, ao chefe e aos colegas.

Para isso, é fundamental que o selecionador planeje as suas atividades, de modo que utilize as ferramentas adequadas para cada cargo, atento aos custos operacionais para fazer o seu trabalho bem feito. Esse planejamento poder incluir:
1) Dinâmica de grupo
2) Teste prático
3) Prova de conhecimentos
4) Uso de testes e/ou
5) Entrevistas

Cada uma das etapas está descrita no site: RH.com

Esporte e benefícios

Para aguentar as desgastantes jornadas no escritório, não basta ter calma, seriedade e autocontrole. Também é preciso preparo físico e corpo alinhado com a mente. Afinal, funcionários bem dispostos e saudáveis rendem mais, faltam menos e têm um comprometimento maior com a empresa – e não é de hoje que os empresários descobriram que dar qualidade de vida aos funcionários é investimento de retorno garantido. Além de saúde, as empresas encontram no esporte uma estratégia para desenvolver o espírito de equipe nos colaboradores.

Empresa que traz o conceito da felicidade e do bem-estar em sua marca, o Pão de Açúcar foi uma das primeiras empresas a incentivar a prática do esporte entre seus colaboradores. “O Abílio Diniz sempre foi um esportista nato. Há cerca de 15 anos, alguns integrantes da família Diniz resolveram disputar a Maratona de Nova York. Para isso, fizeram uma equipe, com treinamento de ponta. Foi o início de tudo”, explica Fernando Soleiro, diretor de Recursos Humanos da empresa e responsável por todas as questões esportivas.

Aos poucos, a equipe foi crescendo e diretores e gerentes do grupo também começaram a correr. Foi aí que nasceu o Pão de Açúcar Clube, um espaço onde todos os funcionários passaram a desfrutar de academia, aulas de natação, corrida, caminhadas, squash entre outras atividades. “Todos podem fazer tudo. O faxineiro corre na esteira ao lado do Abílio Diniz... Não tem distinção”, garante Soleiro.

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Liderança: de um executivo para um sucessor

Uma transição familiar bem-sucedida pode significar um novo começo para a empresa. Inúmeras organizações permanecem por décadas, quando a sucessão acontece com sucesso. Se o fundador tiver dificuldades é possível optar pela contratação de um consultor, para ajuda-lo a conduzir o processo de sucessão.

A sucessão empresarial pode acontecer em diversas situações: quando o fundador resolve aposentar-se; quer simplesmente participar do conselho consultivo ou mesmo quando não tem mais condições de "tocar" o negócio por algum motivo. Entretanto, quando a empresa não se prepara para esse momento pode ocorrer uma situação traumática. Conflitos entre os membros da família - por causa da transmissão do capital e também do poder - podem até arruinar o negócio. Para evitar isso, a organização precisa montar uma boa estratégia para a sucessão empresarial.

As organizações de sucesso, geralmente, têm na alta direção um bom líder. Este consegue enxergar a necessidade de formar seu sucessor e para isso, ele se torna um coach para a pessoa que acredita ter a capacidade de dar continuidade ao seu projeto. Como um bom coach, a tarefa principal do líder é ajudar, é conduzir a pessoa que está sendo treinada a obter o melhor de si. Como a liderança entende todo o contexto, chamará o futuro sucessor para junto de si e mostra a confiança que deposita nele e que ele - o sucessor -, ajudará a empresa na condução dos negócios quando chegar o momento em que ele não estiver mais presente no dia a dia da companhia.

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Como treinar os presidentes??

Quem disse que quem precisa de treinamento é só o pessoal do operacional??
Aqui, veremos como treinar pessoas que ocupam cargos de direção, afinal sempre temos que aprender, pois o conhecimento é mutável...


L.A.COSTACURTA E SÉRGIO HILLESHEIM
CONSULTORES DO INSTITUTO MVC

Uma das grandes dificuldades no desenvolvimento de programas de treinamento gerencial e organizacional é começar de "cima para baixo". É muito comum a cúpula da empresa aprovar o orçamento, mas ao mesmo tempo se excluir do processo.

Alegações tipo falta de tempo, necessidade de estar presente para resolver crises emergentes, assunto já conhecido, etc. estão entre as mais usadas.

Será que é isto mesmo? Nossa experiência tem mostrado que por trás dessas alegações pode estar o medo de se expor, de parecer mais desatualizado que os subordinados e, principalmente, o receio de ser confrontado por um dos membros do grupo.

Nosso objetivo aqui é o de apresentar algumas opções para envolvimento do presidente (e por que não da diretoria) em programas de educação corporativa.

Treinamento IndividualÉ o treinamento um a um (Consultor/Presidente), onde não existe platéia se trabalha em cima das necessidades específicas do cliente, após um diagnóstico feito em parceria. A garantia de sigilo é total em relação ao tema e até o próprio treinamento em si.

Atuação como ConsultorPara ensinar algo é preciso ler, aprender e pesquisar. Inúmeras organizações estão incentivando seus executivos de alto nível para atuar como consultores internos, a nível de sala de aula (muitas empresas de consultoria já estão se adequando a essa necessidade de sua clientela). Além do benefício já citado, há o aspecto relativo ao conhecimento do negócio que o Presidente sabe como ninguém, bem como sua maior credibilidade para o público interno.

Programa no exterior ou fora do EstadoConstitui uma alternativa para minimizar o obstáculo "exposição" do Presidente. Diante de um público que não o conhece (ou conhece pouco) o Presidente fica mais à vontade, inclusive ir mais fundo no conteúdo do programa, "errar" nos trabalhos de grupo, exercícios etc..

E-LearningEmbora ainda disponível em menor escala no Brasil (especialmente no segmento gerencial), esta modalidade de treinamento tem a vantagem de poder ser inserida nos "buracos" de tempo do Presidente.

CoachingTrata-se de uma modalidade de treinamento indireto.
No caso, o presidente deve ser o "mentor" de um executivo pouco experiente, mas de muito futuro. Nesta relação o primeiro deve passar para o segundo toda sua experiência em termos de erros e acertos. Nossa experiência mostra que ao se preparar para isso o Presidente acaba tendo que sistematizar conhecimentos, suprir lacunas, ETC..

Leituras DirigidasA partir de um levantamento de necessidades poderão ser selecionados temas de maior interesse e atualidade. Para cada um desses temas são escolhidos livros, artigos, vídeos, programas interativos com micro, etc.. A freqüência de remessa dessa material deve ser mensal ou quinzenal. O "controle" de retorno pode ser feito via uma entrevista com consultores de 3 em 3 meses, solicitação ao Presidente que resuma o que fez/viu e faça uma palestra ressaltando a aplicabilidade à sua empresa, etc..

Treinamento só para DiretoresAlgumas instituições promovem atividades onde só se admitem Presidentes. A homogeneização do grupo pode levar à minimização do problema nível de exposição, medo de errar, etc...

Estas são idéias para atrair os Presidentes para " sala de aula" . Certamente algumas podem parecer algo ousadas para sua organização, mas pelo menos uma deve servir para seu caso. Por que não tentar?

PS. Material retirado dos programas do INSTITUTO MVC Desenvolvendo Gerentes para o Coaching e Coaching para a Diretoria/Presidência.




Encontrado em: Guia RH

Atrás de jovens estudantes

Neste artigo, Ana Luiza da revista Exame fala sobre a IBM, que nomeou 200 "embaixadores" para recrutar profissionais promissores em sala de aula

Kátia, da IBM (sentada, ao centro), com alunos da USP: à caça de talentos

No final de 2005, o paulista Hiromiti Nakagawa formou-se em engenharia da computação na Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), no interior paulista, e foi imediatamente contratado pela subsidiária brasileira da IBM. Passou então a trabalhar no centro de tecnologia da empresa, em Hortolândia, município vizinho a Campinas. Embora já graduado, Nakagawa voltou à UFSCar 12 vezes no ano passado -- e não foi para fazer mestrado ou algo do gênero. Seu objetivo: estreitar os laços da IBM com a escola, uma das mais renomadas do país. Parte da jornada de trabalho desse engenheiro de 28 anos de idade consiste em organizar palestras sobre as tecnologias da IBM, promover cursos para alunos e professores e se aproximar de estudantes talentosos que possam vir a ser recrutados pela empresa. Em outubro, Nakagawa passou dois dias inteiros trabalhando em uma das salas da faculdade com o objetivo de mostrar aos universitários como era sua rotina na IBM. "Tive a chance de explicar o que faço e provar que posso desenvolver softwares onde quer que esteja", afirma ele. "Os alunos ficam malucos com isso."

Nakagawa não está sozinho na tarefa de divulgar aos estudantes de tecnologia do país o universo da IBM. Desde o início de 2006, cerca de 200 profissionais, batizados pela empresa de "embaixadores", vêm atuando como "olheiros" e "marqueteiros" da IBM em outras instituições do país. Em março, o esforço desse time levou a operação brasileira à segunda posição no ranking mundial da IBM em parcerias com universidades, atrás apenas da matriz americana. (Hoje, no Brasil, 391 escolas de Ensino Superior e uma rede de 23 348 alunos utilizam alguma tecnologia da empresa em seus laboratórios.) "Ficamos surpresos quando recebemos o ranking", afirma Kátia Pessanha, gerente da área de alianças com universidades da IBM brasileira. "Há três anos estávamos tão atrás que mal acompanhávamos os números."

Atrás dos melhores
A IBM mais que dobrou o número de universidades com as quais mantém parceria no Brasil nos últimos três anos...
2004	170
2005	266
2006	391
...e o país já é o segundo maior do mundo em número de alunos que usam suas tecnologias durante a formação
Estados Unidos	57 000
Brasil	23 348
China	22 480
Fonte: empresa

A aproximação com as universidades é tida como crucial para sustentar o crescimento da IBM, sobretudo no Brasil, um dos quatro países emergentes escolhidos pela empresa para atuar como um centro global de prestação de serviços a clientes. Só no ano passado, a operação brasileira exportou 175 milhões de dólares em serviços para 60 países, aumento de quase 70% em relação a 2005. Para manter esse ritmo vertiginoso de crescimento, a gigante de tecnologia precisa contratar muita gente em pouco tempo. Em 2006, a subsidiária fez 2 600 contratações, totalizando 13 000 funcionários. Até 2009, planeja acrescentar outros 7 000 profissionais a seus quadros. Os executivos de recursos humanos da IBM sabem que não chegarão lá usando apenas os métodos tradicionais de recrutamento. "Foi-se o tempo em que um anúncio no jornal ou em nosso site era suficiente para resolver o problema", diz Luciana Farisco, gerente de talentos da IBM Brasil. Entre as alternativas pouco convencionais de recrutamento, o uso dos embaixadores é uma das principais apostas da empresa. "Os embaixadores normalmente são ex-alunos que já têm vínculos com as escolas e acesso privilegiado aos professores e aos alunos", afirma Kátia. "Essa proximidade faz com que o discurso em prol da empresa seja ouvido com mais receptividade."

No ano passado, o time de embaixadores foi responsável por organizar 163 palestras sobre tecnologias da IBM nas escolas e por promover cursos para cerca de 600 professores e 2 600 alunos. O paulista Daniel Coelho, de 23 anos, foi um dos estudantes que participaram desses treinamentos. Depois de fazer um curso organizado no ano passado na UFSCar e obter uma certificação que o qualificou para usar uma das tecnologias da IBM, ele hoje estagia no data center de Hortolândia. Em dezembro, quando se formar, tem grandes chances de receber uma proposta de emprego da empresa. Curiosamente, a IBM não sabe precisar o número de profissionais que, assim como Coelho, estão hoje dentro da empresa como fruto dos esforços dos seus próprios funcionários. Segundo a companhia, como o programa é recente, os dados só começarão a ser consolidados neste ano. "É um trabalho bem caro e importante para que a empresa não meça seus resultados", afirma Reinaldo Roveri, analista sênior da IDC Brasil, consultoria especializada em tecnologia da informação e telecomunicações.

Disponível em: Revista Exame

Se com curso superior já está difícil...

Alguns críticos dizem que o Brasil não tem desemprego e sim que falta mão-de-obra qualificada.

Tomara que quando concluir a graduação, não passe por isto.

A arte de defender a profissão

Procurando pela internet, achei um artigo muuuito interessante sobre nosso curso: Administração

Vale muito a pena conferir!!!

A Arte de defender a profissão

Quando fui fazer minha graduação em Administração mudei completamente a visão, não apenas uma questão de clichês ou rótulos, como o cara com a camiseta surrada do Che Guevara, patricinhas batendo perna para garantir a mesada do pai, Nerds com seus óculos fundos de garrafa e ar tímido, os barzinhos lotados com gente afim de qualquer coisa menos estudar. Mas por outras variantes que inclui o sofrimento que é defender a todo o momento a Administração como uma graduação respeitável como qualquer outra, afinal ninguém curte com a cara de um Físico, Pedagogo, Advogado como nós Administradores somos pejorativamente tratamos. Mas vamos combinar, tem muito Administrador (a) por ai que dá vergonha, muita vergonha…

Infelizmente o que nos queima muitas vezes é nossa própria classe e você provavelmente já passou por isso:

1º Situação:

__ Escolheu que curso?

__ Sim, Direito e você?

__Ótimo curso Direito. (acompanhado com um sorriso franco) Resolvi fazer Administração.

__ Há sim… (Seguido com um olhar de desdém)

2º Situação:

__ Oi quanto tempo, como está?

__ Bem, sua mãe disse para minha tia que você se formou que bacana. O que você fez?

__ Administração.

__ Todo mundo faz esse curso está saturado o mercado não é mesmo?! (seguido de um olha de desdém e pena)

Algumas justificativas:

• Todo sem futuro do mundo, que não sabe o que quer da vida faz administração, porque a namorada, mãe, pai, irmão e tio deram um ultimato;
• Qualquer pessoa do mundo se julga administrador, portanto profissão dispensável;
• Algum estudante iluminado de Administração teve a brilhante idéia de implantar just in time na empresa que você trabalha em um mês, como o projeto fracassou é lógico, seu chefe uma arara, excomungará seu curso;
• Tentará implantar qualquer idéia que aprendeu na faculdade, mas seu chefe traumatizado não aceitará, sempre com o mesmo argumento, a administração é uma idéia americana que não se aplica aos brasileiros;
• Já no segundo período terá nítida sensação de que ainda se sente trabalhando no tempo de Taylor e Fayol, e gostaria como ninguém voltar no tempo e bater em ambos;
• Na sexta-feira metade da turma estará em casa, outra metade no barzinho. O mesmo se aplica em véspera de feriado.
• Dia de prova verá a capacidade de improvisação da sua turma, com variantes de “colas” inimagináveis até então.
• A metade da sua sala irá desistir do curso e migrar para cursos como pedagogia ou contabilidade, simplesmente porque a ficha caiu que não era bem aquilo que queria, grande parte da outra metade constatará que é melhor terminar os dois anos que faltam do que começar outra graduação;
• Pelo menos um terço não saberá até o fim do curso, explicar de forma clara a profissão que escolheu;
• Passará por três fases: Se perguntará se fez a coisa certa, defenderá sua futura profissão com unhas e dentes e por último pensará como seria bom se aquele colega retardado que só te passa vergonha parasse a faculdade.

Com o passar do tempo você se tornará ninja em contornar todas essas situações, afinal não adianta,  porque você é completamente apaixonado pela sua profissão.

Encontrado em: Dr. SA

Aumento de Salário

O que a crise não faz com as pessoas..
hehehehe
Uma charge para vocês..

Desenvolvimento profissional - Parte 1

Atualmente as pessoas precisam buscar algo que tornem sua vida profissional diferenciada. Após concluir o curso de graduação, muitos se perguntam o que fazer.

O que seria mais correto é buscar caminhos para seu desenvolvimento profissional, e que impactuem diretamente (positiva) em sua formação para se tornar um diferencial no mercado de trabalho. Então quais caminhos seguir?

Infelizmente, as faculdades pouco orientam sobre os caminhos a seguir. Evidentemente que o caminho a ser trilhado depende de seu plano de carreira; entretanto, alguns conceitos são importantes para realização de uma análise e tomada de decisão quanto à escolha do caminho.

Um curso de extensão é destinado para graduados e não-graduados, por isso, não é considerado como uma pós-graduação. Este tipo de curso pode ter qualquer duração (em número de horas), sendo que ao final, o aluno recebe um certificado de conclusão.

Já a pós-graduação é constituída por um ciclo de atividades regulares que visa aprofundar os conhecimentos adquiridos pelos estudantes na graduação, sendo dividida em lato sensu e stricto sensu. Os cursos de pós-graduação lato sensu são regulados pelo Ministério da Educação (MEC) e têm no mínimo 360 horas de duração, enquadrando-se nesta modalidade os cursos de especialização, aperfeiçoamento e os MBAs.

O MBA é considerado, principalmente no Brasil, como uma extensão ou um aperfeiçoamento da graduação, podendo ser intensivo e se equivalendo a um curso de pós-graduação. Apesar da sigla ser uma abreviação da denominação em inglês Master Business Administration, geralmente ele é realizado por pessoas que desejam aprimorar seus conhecimentos em negócios, podendo ser cursado após qualquer curso superior, sendo direcionado a profissionais que já atuam no meio empresarial e pretendem ampliar seus conhecimentos. O MBA pode ter uma carga horária intensiva (cerca de um ano) ou extensiva, na qual se dedica praticamente tempo integral, com duração de cerca de três anos.

A opção por MBAs é mais indicada quando o aluno quer atender às demandas de mercado, já que esses cursos têm a finalidade de formar profissionais em setores onde a mão-de-obra é escassa ou sem as qualidades necessárias.

O objetivo é tornar o executivo mais preparado para o mercado de trabalho em sua área de atuação. Justamente por isso, recomenda-se que o aluno possua uma experiência profissional mínima de 3 anos para a realização deste curso. Isso faz com que o aluno aproveite melhor a aula, baseada na vivência e na troca de experiência entre professores e alunos, no ambiente profissional.

Desenvolvimento profissional - Parte 2

Os cursos de Stricto Sensu são voltados à carreira acadêmica (professores e pesquisadores), incluindo-se aí o mestrado, o doutorado e o MBA mestrado executivo.

A pós-graduação stricto sensu forma mestres e doutores, que recebem diploma com a referida titulação acadêmica, após a defesa de dissertação (para o mestrado) ou de tese (para o doutorado), diante de bancas examinadoras formadas por três a sete membros com titulação mínima de doutor.

Quanto ao mestrado, esta modalidade de curso é indicada para quem deseja seguir a carreira acadêmica. Isso, em outras palavras, significa que é recomendado para quem tem planos de atuar em seu segmento como pesquisador ou professor universitário. Para conquistar o título de mestre, o aluno precisa desenvolver uma tese.

O mestrado exige o tempo integral de dedicação durante cerca de três anos, e dificilmente a pessoa pode trabalhar enquanto faz o curso. Tais cursos objetivam a competência científica, contribuindo para a formação de docentes e pesquisadores.

Pode-se dizer que o doutorado está um nível acima do mestrado. Por sua complexidade, requer maior dedicação e muito aprofundamento no que está sendo estudado. Geralmente o doutorado é feito após o mestrado, mas há exceções onde se abrevia esta etapa, partindo-se direto da graduação para o doutorado. Neste caso, é necessária uma análise bastante criteriosa do currículo profissional, que justifique esta medida.

Os processos seletivos para os cursos de mestrados e doutorados são rigorosos e, em geral, a relação candidato/vaga é muito superior à mesma relação encontrada nos cursos de graduação, havendo exigências quanto à apresentação prévia de projetos de pesquisa, fluência em línguas estrangeiras, realização de provas específicas, avaliação de currículo pessoal, entrevistas, disponibilização mínima de tempo para a realização de estudos e pesquisas. Embora algumas instituições permitam que um estudante se candidate a um curso de doutorado mesmo sem ter o título de mestre, isto não é comum, pois o nível de exigência para esta situação é, em geral, muito elevado.

Tome a decisão correta e não arrependa de sua escolha

Devo sair para ganhar o dobro?

Após quatro anos nesta empresa, fui convidada a participar de um programa interno de coach. Pelo que entendi, a empresa vai escolher uma pessoa mais antiga de casa para me dar conselhos profissionais. Nunca fui criticada por meu trabalho e estou em dúvida quanto à intenção da empresa. Será que fiz algo errado?

Pelo contrário. Você recebeu uma ótima notícia. Coaching é uma palavra que significa treinamento, e esse é um dos melhores programas de desenvolvimento individual que eu conheço, porque o coach interno é alguém que conhece a fundo a empresa e já passou por situações várias pelas quais você ainda terá de passar. Para funcionar bem, esse programa precisa de duas coisas. A primeira é que o coach interno (que não vai receber nenhum pagamento adicional) aceite a responsabilidade de bom grado e se empenhe para transmitir o que ele aprendeu na vida prática. E a segunda é que você seja sincera ao compartilhar com ele as suas dúvidas e ouça as sugestões dele sem se colocar numa posição defensiva. Se vocês conseguirem estabelecer essa relação de confiança mútua, o programa – que dura entre três e seis meses – será mais útil para sua carreira no curto prazo que um MBA. Portanto, aproveite.

O texto da Nossa Missão de minha empresa fala em “melhoria contínua através da gestão participativa”. Mas jamais somos chamados a opinar sobre decisões que afetam nosso dia a dia. Será que essa frase é só para impressionar?
A gestão participativa tem por princípio comunicar o que acontece na empresa, explicar por que certas decisões são tomadas nas altas esferas e permitir que todos os níveis hierárquicos possam apresentar sugestões e manifestar suas opiniões. Logo, em seu caso, a resposta é sim. A frase deve ter sido copiada da Nossa Missão de alguma outra empresa.

Atuo há 12 anos na área de sistemas de uma multinacional. Recebi uma proposta para ingressar numa empresa em processo de startup, para ganhar o dobro. Devo encarar?
Para quem não está familiarizado com a terminologia, start-up quer dizer embrionária. É uma empresa que está começando agora e, portanto, não há como obter muitas informações sobre ela. Dito isso, eu, se estivesse na pele do leitor, só aceitaria a proposta com um contrato de garantia de emprego por dois anos. Não é incomum que empresas nascentes contratem, por salários extravagantes, profissionais com profundo conhecimento técnico. São eles que vão colocar a empresa em pé e pronta para deslanchar. Porém, assim que a empresa se assenta, pode acontecer de esses profissionais serem substituídos por outros mais em conta. Em princípio, desconfie de quem quer pagar um salário muito acima da média do mercado. Não apenas em sistemas, mas em qualquer área.

Fiz uma entrevista há 45 dias e ainda não recebi uma resposta. Devo continuar aguardando ou ligar para a empresa?
Nenhum dos dois. Toque sua vida. O silêncio da empresa já é uma resposta, embora não seja a mais profissional nem a mais educada.

fonte: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/1,,EMI181123-15230,00.html

Fases para implementação de um bom plano de cargos e salários

"Seguramente um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gestão de Recursos Humanos é a existência de um Plano de Cargos e Salários, consistente e voltado para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da Organização.
Um bom Plano de Cargos e Salários deve ser estruturado a partir do equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado), deve ainda, estar apoiado numa política e critérios claros de administração, de modo a permitir, avaliação de cargos e salários, captação e retenção de mão-de-obra e, ainda, na melhoria do clima organizacional, levando os ganhos de produtividade.

Um bom Plano de Cargos e Salários deve atingir os seguintes objetivos:

• Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores internos correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que assegurem um tratamento eqüitativo;

• Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair colaboradores para atividades específicas;

• Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura organizacional da empresa, mas já sinalizando a evolução desejada do perfil dos cargos, e propiciando análises para seu uso em outros objetivos de Recursos Humanos;

• Definir mais claramente as responsabilidades básicas de cada cargo na organização;

• Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio interno sem distorções salariais, de acordo com as referências de mercado;

• Harmonizar os interesses econômico-financeiros da organização com os interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores;

• Racionalizar a estrutura organizacional;

• Possibilitar redução / simplificação da estrutura organizacional;

• Servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.
Percebe nestes objetivos a importância deste poderoso instrumento gerencial e a seguir apresentamos as principais fases para a implantação eficiente de um Plano de Cargos e Salários.

Fase A - Organização e Planejamento do Trabalho
Nesta fase inicial deverão ser coletadas todas as informações que permitam um conhecimento genérico de cunho organizacional, funcional e hierárquico; políticas, procedimentos e níveis de remuneração atualmente praticados; aspectos estratégicos, administrativos, objetivo negocial, mercado concorrente, sindical, etc. e tudo mais que cerca a empresa no que tange ao relacionamento com sua mão-de-obra. Todas estas informações têm um caráter de extrema importância para o melhor entendimento da cultura da empresa, fundamentais para o sucesso do projeto. O legítimo envolvimento e interesse do corpo executivo com relação ao projeto são definitivos para o sucesso do trabalho.

Fase B - Divulgação
A divulgação do projeto é extremamente importante para dar conhecimento a todos os níveis e colaboradores da organização acerca dos objetivos e metodologia a serem empregados, bem como o de buscar uma postura participativa e o comprometimento de todos, estabelecendo um canal de comunicação único e transparente, minimizando expectativas geralmente criadas por falta ou omissão de informações.

Fase C - Levantamento de atribuições
É a fase onde se deve identificar e levantar todas as funções existentes na empresa em todos os níveis através, de processos de entrevistas e/ou questionários para a elaboração das Descrições de Cargo. O processo de levantamento também deve servir para análise, uniformização e padronização dos cargos.

Fase D - Descrições de Cargo
O levantamento e análise de todos os postos de trabalho da empresa é que serão o subsidio para a elaboração das Descrições de Cargo. Ela é a narrativa que contém os aspectos intrínsecos do cargo, seu conteúdo, ou seja, o que o cargo FAZ, COMO FAZ e PARA QUE FAZ, bem como com as Especificações, Competências e Habilidades para o pleno desempenho do ocupante da posição.

Fase E - Avaliação e Classificação dos cargos
É o momento de adequar o valor relativo de cada cargo (equilíbrio interno), ou seja, dimensionar e hierarquizar por ordem de importância todos os cargos da organização. Existem diversas técnicas e metodologias de Avaliação de Cargos, e a empresa deverá escolher qual a mais adequada às suas necessidades.

Fase F - Pesquisa salarial
Junto com a Avaliação dos Cargos é parte fundamental de todo o PCS. A pesquisa salarial objetiva obter elementos de comparação entre a estrutura da empresa e os níveis de remuneração praticados pelas principais empresas do mercado na qual a organização se insere. É a garantia da eqüidade externa de qualquer política salarial, deve ser feita através de uma pesquisa de mercado junto às outras empresas da mesma região, porte, ramo de atividade etc.

Fase G - Determinação de Estrutura Salarial
Nesta fase a empresa deverá fazer o "casamento" entre a Avaliação de Cargos e os Resultados da Pesquisa Salarial; é o momento onde se calcula os valores das faixas salariais para cada cargo ou grupo de cargos da empresa, bem como é o momento onde a organização vai determinar o grau de agressividade definido pelo Salário Médio de Mercado.

Fase H - Exercício de enquadramento de cargos e salários
É a fase onde se calculam todos os custos envolvidos na implantação do PCS, bem como a estratégia de implantação de acordo com as condições financeiras da empresa tentando minimizar os impactos que por ventura possam ocorrer.

Fase I - Política de Cargos e Salários
Aqui "fechamos" todo o processo de criação e implantação do PCS, bem como os mecanismos para a manutenção do mesmo. A Política de Cargos e Salários consiste no conjunto de normas, procedimentos e ações que zelam pelas premissas básicas da administração de cargos e salários, são os critérios utilizados para as Trajetórias de Cargos e Salários; Políticas de Crescimento Profissional; Modalidades de Crescimento Profissional (Aumento Horizontal, Promoção Vertical, Promoção Vertical No Mesmo Cargo, Promoção Vertical Com Mudança de Cargo); Posicionamento da Estrutura Salarial frente ao mercado de trabalho; periodicidade da atualização da Estrutura de Cargos e Salários."

Texto de Mário Fagundes - Economista especializado em RH, atua na área de Recursos Humanos com ênfase em Administração de Cargos e Salários há 22 anos no planejamento, elaboração e administração de Programas de Gestão de Remuneração e Carreiras.

Disponível em: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=eptjfey29

Fazer parte ou não de panelinhas em empresas?

Primeiro ponto a ser esclarecido é que toda empresa existe "panelinhas". Nas empresas que existe autoridade, prevalece a autoridade. Nas empresas em que não existem autoridade, prevalecem as panelinhas.

A origem das panelinhas foram os acampamentos coletivos de trabalhadores, no século XIX. Na hora das refeições, o rango era preparado em um enorme caldeirão.

Os que não gostavam dos ingredientes, ou do tempero, ou dos cozinheiros, separavam-se do grupo e cozinhavam a própria comida, usando panelinhas. Enquanto comiam, isolados dos demais, ficavam comentando que a comida geral era muito ruim.

Aí, um segundo grupo também decidiu levar sua panelinha. E esse grupo passou a dizer que sua comida era melhor que a comida da panelinha ao lado. Assim, quanto mais panelinhas, mais opiniões.

Quanto mais opiniões, mais desentendimento.

Você tem várias escolhas.

A primeira é aderir ao caldeirão geral e ser acusada de omissa pelas várias panelinhas.

A segunda é integrar-se a uma das panelinhas e arranjar atrito com as outras.

A terceira é isolar, criando sua panelinha individual.

Se fizer isso, certamente fará com o melhor dos propósitos. E esse é o problema das panelinhas. Todas imaginam que têm os melhores propósitos. Você não tem boas opções. Qualquer escolha será imperfeita. Os dirigentes de sua empresa é que precisam mostrar autoridade e colocar o caldeirão acima das panelinhas.

fonte: " Pergunte ao Max", biblioteca Época

A importância do alto-desenvolvimento

O texto a seguir fala sobre a importância do auto-desenvolvimento na vida de uma pessoa. Foi escrito por Claudia Farnesi que é pós-graduada em Gestão de Pessoas e Projetos Sociais, e está disponível em: http://www.claudiafarnesi.com.br/wp/?page_id=16 .

Conhecer os atributos do auto-desenvolvimento é importante para se tornar a cada dia uma pessoa melhor e mais competente, gerando uma boa oportunidade de crescimento profissional. Ou seja, o auto-desenvolvimento é um caminho para se conquistar uma carreira brilhante e uma vida cheia de conquistas. Confira!


"AUTO-DESENVOLVIMENTO é a concentração de esforços por iniciativa própria na busca do crescimento pessoal e profissional. Quando falamos em auto-desenvolvimento, estamos entendendo que o indivíduo assume a responsabilidade por este processo evolutivo, através da busca pessoal de recursos e condições, que lhe permitam reconhecer que hoje está “melhor” (em qualquer e todos os aspectos) que ontem, e ter a certeza de que, amanhã, estará melhor que hoje, a caminho da Plenitude Humana, conforme figura abaixo:

Aprendendo a ser. Figura adaptada do livro Cuide bem do seu jardim.

Juntamente com o auto-desenvolvimento estão algumas ATITUDES RELEVANTES¹ que devemos buscar desenvolver e/ou aprimorar:
1. PROCURE SER POLIVALENTE
Não saia a procura de um determinado cargo ou função numa organização. Procure encontrar um lugar onde suas competências, habilidades e capacidades se encaixem, fazendo de você uma pessoa realmente útil à organização em que pretende trabalhar.

2. SEJA FLEXÍVEL
Talvez a oferta que se apresenta para você não seja exatamente aquilo com que você sonhava. Que fazer? Deixá-la de lado e continuar de braços cruzados? Não tenha medo de experimentar. Se o que estiver sendo oferecido lhe permitir executar pelo menos parte de suas habilidades (aquilo em que você é bom), aceite e vá em frente. Se conseguir utilizar o que sabe ou tem capacidade de aprender em benefício real de seu empregador isto já é um bom começo.

3.CORRA ATRÁS
Não espere que as oportunidades caiam no seu colo. Corra atrás delas. Correr atrás de uma oportunidade não é ficar agradando seus chefes. É procurar aumentar seu conjunto de competências, habilidades e capacidades, procurando aprender cada vez mais dentro e fora da escola que freqüenta, dentro e fora do trabalho que realiza atualmente.

4. CADA POSTO DE TRABALHO É UM POSTO DE APRENDIZAGEM
Enquanto seu posto de trabalho lhe oferecer oportunidades de aprendizagem e de crescimento pessoal e profissional, ele é bom para você. Quando o trabalho se estagnar e cair numa rotina, isto é, quando ao fim do dia, você sentir que nada aprendeu, chegou a hora de mudar. Por isso não se concentre apenas em seus deveres e obrigações funcionais. Olhe a organização como um todo. Procure estar por dentro do que está acontecendo em outras organizações, observe as tendências do mercado. Procure aprender alguma coisa todos os dias. O dia em que você não aprendeu nada em lugar nenhum, é um dia perdido em sua vida.

5. ENCARE SEU EMPREGO SEMPRE COMO TEMPORÁRIO
É uma ilusão alguém preparar-se a vida toda para um único posto de trabalho. Um belo dia, uma mudança tecnológica, organizacional ou mesmo uma crise acontece e seu trabalho, que era sólido, se desmancha no ar. Procure preparar-se para o mundo do trabalho. Hoje em dia não existe ninguém formado. Todos nós estamos em formação o tempo todo. Quem abrir mão da formação permanente está sujeito a tornar-se obsoleto, a perder a sua empregabilidade e a ter que viver de bico o resto da vida.

6. TODO EMPREGO DEVE SER VISTO COMO UM DESAFIO
Ninguém pode prever nos dias de hoje o que vai acontecer com o seu emprego ao longo dos próximos anos. Portanto, ao conseguir uma vaga em algum lugar, não se acomode. Desenvolva a mentalidade de que aquele emprego é parte de um mundo de trabalho que deverá mudar muito nos próximos anos. Procure conhecer o rumo das mudanças e prepare-se para elas. Como? Melhorando sua formação escolar, fazendo cursos de curta duração que aperfeiçoem o seu trabalho, aprendendo línguas, aprimorando-se nas tecnologias de informação e da comunicação. Adquirindo habilidades de liderança e de trabalho em equipe, aumentando sempre que possível a sua cultura geral.

7. DESENVOLVA UMA POSTURA PROATIVA
Procure fazer sempre mais e melhor do que lhe está sendo exigido no momento.
Em vez de reagir às exigências, procure adiantar-se a elas e surpreender positivamente seus superiores hierárquicos. Esta é uma questão de atitude, de posicionamento diante do trabalho e da vida. Não procure competir com seus colegas de trabalho, compita consigo mesmo!

8. FAÇA DE SEU TRABALHO UM PROFESSOR
Ao iniciar sua jornada de trabalho, pergunte-se todos os dias: o que vou aprender de útil para a organização e para mim ao longo deste dia? À noite, repasse em sua mente todos os acontecimentos e procure tirar lições, aprendizados de tudo que você percebeu de certo e de errado ao longo do dia.
O trabalho e a nossa vida são uma escola e nela podemos aprender tanto com os acertos como com os erros.

9. OBSERVE OS PROFISSIONAIS BEM SUCEDIDOS
Seja um caçador de bons exemplos. Observe atentamente as maneiras de ver, entender, decidir, interagir e reagir dos melhores profissionais. Selecione aqueles que você mais se identifica e procure ir incorporando seus exemplos em sua maneira de atuar na organização. Não seja um mero imitador. Isto não dá certo. Procure assimilar tudo aquilo que você sinceramente admira nas pessoas. Aquilo que combina com o seu querer-ser como pessoa e como profissional.

10. A PRINCIPAL SATISFAÇÃO DEVE VIR DO PRÓPRIO TRABALHO
Se sua principal satisfação vier do salário ou lazer que se segue ao trabalho, alguma coisa esta errada. A principal satisfação de quem trabalha deve vir do próprio trabalho, do sentido de utilidade e de realização que ele traz para sua vida. Se o seu trabalho for um preço caro que você paga para ter um salário e a segurança de um emprego, procure mudar. Você pode estar no lugar errado.

Só as pessoas que estiverem conscientes e focadas em seu auto-desenvolvimento, serão capazes de responder rapidamente às mudanças tão aceleradas, adaptar-se à nova realidade tecnológica, e superarem desafios."

Avaliação de desempenho

"A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização.

O resultado final da Avaliação de Desempenho deve apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação a vários níveis – geral da organização, por área e individual. "


Fonte:http://www.equestiona.com/Avaliacao_de_Desempenho.asp



O vídeo que aqui segue, mostra um exemplo divertido de como a avaliação de desempenho pode motivar um funcionário a desempenhar suas funções com mais dedicação. Este maior empenho por parte do colaborador trás benefícios não só a empresa, mas também a ele próprio, pois será reconhecido e recompensado pelo excelente comprimento de suas tarefas.

Como elaborar um bom currículo

Este vídeo é um trecho de uma reportagem feita pelo Fantástico com o consultor de carreiras Max Gehringer. Nessa reportagem, Max dá dicas importantes e muito válidas para elaboração de um excelente currículo, o que aumenta consideravelmente as chances de conseguir um emprego.
Portanto, vale a pena conferir! E não se esqueça de anotar os conselhos passados!

OBS: devido a um problema com o upload, vou disponibilizar o link do vídeo no youtube.

http://www.youtube.com/watch?v=eWDg1vHJOEY

Os 12 maiores atributos da liderança

" "Liderança" é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações."

Este artigo foi escrito por "Luiz Almeida Marins Filho, Ph.D. Anthropos Consulting", que discorre sobre os 12 atributos mais importantes para uma boa liderança. Tais atributos foram retirados de uma pesquisa feita na Europa com 500 executivos de indústrias diversas e podem ser considerados conselhos para quem almeja sucesso profissional.

O texto original pode ser encontrado no site http://www.guiarh.com.br/PAG21C.htm



"1- DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidade não tentadas anteriormente.
Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.

2- AUTO MOTIVAÇÃO

O Gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.

3- UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO

Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.

4- PLANOS DEFINIDOS

O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados.

5- PERSEVERANÇA NAS DECISÕES

O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.

Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente.

6- O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO

Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.

7- UMA PERSONALIDADE POSITIVA

As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.

8- EMPATIA

O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.

9- DOMÍNIO DOS DETALHES

O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.

10- DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE

Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha".

11- DUPLICAÇÃO

O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".

Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.

12- UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS

A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua realização.

Minha sugestão é a de que você leia uma, duas ou três vezes cada um desses atributos e medite cada um deles à luz de sua própria realidade como um profissional que tem a função de gerenciar, comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e dê a você mesmo uma nota de zero a 10 em cada um deles, fazendo um propósito de auto–aperfeiçoamento. Repita essa auto-avaliação semanalmente. "

Treinamento

Pesquisando mais sobre treinamento, encontrei o blog de Sebastião Guimarães. Este blog possui uma grande quantidade de artigos, vídeos, cursos, etc. sobre o assunto. Por acreditar que seja uma importante fonte de pesquisas e consultas para quem é da área, não me contentei em postar apenas alguns trechos. Portanto, indico o acesso a ele para saber mais sobre treinamento e as regulamentações da ISO 10015.

Link: http://blog.tgtreinamento.com.br/

A hora e a vez de um treinamento eficaz

Venho hoje sugerir um excelente artigo escrito por Sebastião Guimarães. Nele o autor discorre sobre a importância de mapear as necessidades da organização antes de se estabelecer um treinamento para seus colaboradores, e explica de forma clara e objetiva a regulamentação dos planos de treinamento pela norma ISO.

É um texto pequeno, mas muito proveitoso, que pode ser encontrado na íntegra no site
http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/4616/a-hora-e-a-vez-do-treinamento-eficaz.html



"Atualmente não basta treinar. O treinamento precisa, conforme a Norma ISO 10015, "assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização".

O primordial é fazer com que o treinamento dê resultados como: por exemplo: redução de custos, redução de acidentes, redução de rotatividade de pessoal, aumento de vendas, aumento de produtividade, aumento de lucro, retorno do investimento, melhoria da qualidade e outras melhorias de desempenho.

O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem-sucedidas é considerado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competências essenciais. A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário, para que a empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos.

O que caracteriza a competência é a integração e a coordenação de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. Elas não se restringem a uma área específica da empresa, estão difundidas de forma ampla em toda a organização.

Para garantir que os programas de treinamento sejam realmente voltados para o desenvolvimento das competências requeridas pelas empresas, foi editada a Norma ISO 10015 - Diretrizes para treinamento. Esta norma pode ser aplicada sempre que uma orientação for necessária para interpretar referências à "educação" e ao "treinamento" nas normas das famílias NBR ISO 9000 e 14000 e em outras normas de gestão. Por exemplo, a QS 9000 estabelece, no elemento 4.18.1: "A eficácia do treinamento deve ser revisada". O assunto também é mencionado no elemento 4.18.2 da ISO TS 16949, a norma desenvolvida para os fornecedores das montadoras.

A Norma ISO 10015 enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornarem seus programas de treinamento um investimento com retorno garantido.

Norma ISO 10015 - Introdução

A ISO 10015 é uma norma auxiliar das normas de gestão, como é o caso da norma ISO 9001:2000. Na edição anterior da norma ISO 9001 (de 1994) a referência sobre o treinamento não era muito precisa. Para a empresa ser certificada era suficiente as evidências objetivas referentes à "realização" do treinamento. Mas, não havia uma "cobrança" de resultados.

Agora, a nova norma ISO 9001:2000 "cobra" resultados e enfatiza a importância do treinamento. Textualmente esta norma diz que a organização deve:
* determinar as competências necessárias para o pessoal;
* fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competências;
* avaliar a eficácia das ações executadas.

Norma ISO 9001:2000 - 6.2.2

O objetivo da Norma 10015 é fornecer diretrizes para que a empresa possa desenvolver o treinamento com eficiência e eficácia, e, de acordo com o ciclo do treinamento que tem as seguintes fases:

Definição das necessidades de treinamento - Nesta fase, deve-se fazer um diagnóstico, para identificadas as competências essenciais. Competências essenciais ou "Core Competence" são aquelas que estão relacionadas com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer. Partindo das competências essências, deve-se identificar as competências específicas das áreas da empresa e dos cargos e pessoas. A seguir, devem-se identificar os gap's - "as lacunas de competências" que são as necessidades de treinamento relacionadas com os objetivos estratégicos da empresa.

Projeto e planejamento do treinamento - Esta fase inclui:
* projeto e planejamento das ações que devem ser adotadas para eliminar as lacunas de competências identificadas;
* definição dos critérios de avaliação dos resultados do treinamento.

Norma ISO 10015 - 4.3.1

"A especificação do programa de treinamento deve dar uma idéia bem clara das necessidades da organização, dos requisitos do treinamento e dos objetivos do treinamento que definem o que os treinandos estarão aptos a alcançar como resultado do treinamento".

Norma ISO 10015 - 4.3.4
Deve-se, portanto, dar atenção especial à elaboração do Plano de Curso e do Plano de Aula.

Execução do treinamento - Para que a efetivação do treinamento seja realizada com sucesso, é necessário desenvolver, de acordo com a boa técnica, as seguintes atividades de apoio: Apoio pré-treinamento - Apoio ao treinamento - Apoio ao final do treinamento.

Avaliação dos resultados do treinamento - Esta fase é complexa, mas pode ser implementada com certa facilidade pelos profissionais de RH, desde que estejam devidamente capacitados. Afinal, "saber avaliar treinamento" é uma das competências que todo profissional de RH/Treinamento, deve desenvolver.

Monitoração - É importante lembrar que todas as fases devem ser monitoradas, visando a melhoria contínua do ciclo do treinamento.

"O objetivo principal da monitoração é assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade da organização, está sendo devidamente gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficácia do processo em alcançar os requisitos do treinamento e da organização". Norma ISO 10015 - 5.1"

Liderança

Liderança é a capacidade de influenciar as pessoas em direção ao alcance de objetivos. É a ação de comprometer pessoas para contribuir ao máximo possível com os objetivos traçados.

Estamos diante de uma nova era de liderança nos negócios. As pressões econômicas, sociais e culturais emergentes exigem que os líderes empresariais em todos os níveis de uma organização encontrem formas mais adequadas de alinhar sua visão de liderança, valores centrais e ações cotidianas para gerar resultados necessários e valiosos no trabalho, assim como no lar, na comunidade e para si próprios.

Que tipo de liderança é preciso para enfrentar essa enorme gama de desafios sem precedentes? Os líderes de todos os níveis têm agora que aumentar os recursos (por ex., capital financeiro, humano e social; tecnologia e novos modelos de empresas) para obter sinergias entre as esferas das diversas partes interessadas. A disciplina da liderança total gera maneiras mais rápidas e mais ágeis de alcançar resultados superiores na economia global, em que as coisas podem ser feitas a qualquer hora/qualquer lugar. Essa liderança retira a ênfase no contato pessoal e enfoca a inovação, tanto dentro quanto entre as esferas da vida, para produzir melhores resultados em todas elas.

Os resultados da empresa englobam uma maior motivação e compromisso, maior eficiência nos processos de trabalho, redução nos tempos de ciclos, redução de custos e maior impacto sobre o cliente tanto por meio da ênfase explícita sobre o desempenho na cadeia de valores quanto um engajamento mais ativo na vida familiar e comunitária. Com os funcionários tendo maior controle no planejamento das circunstâncias de suas vidas, existe maior possibilidade de atrair e reter talentos. O alinhamento de valores e ações produz um modo de agir com maior enfoque ético, vínculos mais sólidos e mais solidários com a comunidade e redução de falhas e estresse provenientes de conexões precariamente conduzidas entre o trabalho e outros aspectos da vida.

Essa é a boa novidade, a oportunidade. Como pioneiros em uma nova fronteira de negócios, a tarefa à nossa frente diz respeito a nada menos que transformar o significado do trabalho em nossas vidas e em nosso mundo. Resume-se em ser real, íntegro e criativo, possibilitando que os outros ao seu redor façam o mesmo.

A autenticidade - o ser real – se torna aparente quando os líderes se comportam de formas coerentes com seus valores fundamentais. Os líderes devem definir e articular uma visão que englobe os diferentes valores e estilos de vida de todos os empregados. Suas ações cotidianas devem ser coerentes não só com seus valores pessoais, mas também com os valores fundamentais da empresa. Precisam delegar para desenvolver a confiança, incentivar os pontos fortes e aumentar o compromisso com objetivos comuns por meio de diálogo genuíno com as partes interessadas, as pessoas que lhes sejam mais importantes em todas as esferas da vida.

Integridade – o ser íntegro – se torna aparente quando diferentes aspectos da vida se encaixam uns com os outros de forma coerente e consistente. De que maneira os líderes conseguem isso? Eles precisam assumir a responsabilidade de capturar as sinergias de todos os aspectos de suas vidas – no trabalho, em casa, na comunidade e em si próprios (sua saúde, crescimento espiritual e lazer). Na busca de objetivos comuns, precisam alinhar os interesses das diversas partes interessadas, assim como estabelecer, manter e respeitar as fronteiras que permitem criar valor no trabalho e em outros aspectos de suas vidas. E precisam investir em capital social para cultivar redes e parcerias que garantam o apoio necessário para atingir resultados significativos.

A criatividade – o ser criativo – se torna aparente quando os líderes questionam as hipóteses tradicionais e continuamente fazem experimentos com as formas como as coisas são feitas, adotando e introduzindo mudanças destemidamente. Precisam repensar os meios pelos quais o trabalho é executado, de forma a forçar um enfoque direcionado para resultados e garantir a flexibilidade na escolha sobre como, quando e onde o trabalho é feito. Precisam experimentar novos métodos de trabalho e novas ferramentas de comunicação para atingir melhor as expectativas de desempenho. Precisam reduzir a dependência de métodos tradicionais de trabalho, tais como a presença física e a alocação de recursos, utilizando-os para criar confiança quando necessário e, ao mesmo tempo, fazer uso da flexibilidade e controle fornecidos pela mídia virtual.


"A primeira grande lição reponsabilidade de um líder é crescer diante de si."