Os bruxos da seleção

Muitas pessoas me procuram para se orientar sobre o funcionamento de um processo seletivo. Alguns pedem ajuda quando é convidado a participar de uma seleção. Outros me solicitam após a sua participação, interrogando se a atitude que teve foi adequada ou não durante o processo, como uma maneira de reduzir a sua ansiedade e ilusoriamente, se antever à resposta que será dada pela empresa.

Diante dessas indagações e do mito de que o psicólogo sabe tudo sobre as pessoas, tentarei esboçar o que respondo aos meus alunos, colegas, amigos e parentes, sem com isso ferir as razões éticas que impedem qualquer profissional da Psicologia exibir testes e as suas respostas de uma maneira tão generalizada.

Dizem que para reduzir o tamanho do monstro, o primeiro passo é conhecê-lo. Então para elucidar, considero importante iniciar pela diferenciação das etapas que envolvem um processo seletivo, a começar pelas razões de uma seleção.

Diante de grande quantidade de currículos a um mesmo cargo, o objetivo da seleção é tentar conhecer o máximo de pessoas, cuja vaga está em aberto. A maneira de analisar e conhecer essas pessoas se difere entre psicólogos, empresas e cargos. O resultado a ser atingido é único, o que muda é maneira como fazê-lo. O objetivo é escolher, dentre vários candidatos, "a pessoa certa para o lugar certo", ou seja, a pessoa que mais rapidamente e melhor se adaptará às tarefas, ao setor, ao chefe e aos colegas.

Para isso, é fundamental que o selecionador planeje as suas atividades, de modo que utilize as ferramentas adequadas para cada cargo, atento aos custos operacionais para fazer o seu trabalho bem feito. Esse planejamento poder incluir:
1) Dinâmica de grupo
2) Teste prático
3) Prova de conhecimentos
4) Uso de testes e/ou
5) Entrevistas

Cada uma das etapas está descrita no site: RH.com

Esporte e benefícios

Para aguentar as desgastantes jornadas no escritório, não basta ter calma, seriedade e autocontrole. Também é preciso preparo físico e corpo alinhado com a mente. Afinal, funcionários bem dispostos e saudáveis rendem mais, faltam menos e têm um comprometimento maior com a empresa – e não é de hoje que os empresários descobriram que dar qualidade de vida aos funcionários é investimento de retorno garantido. Além de saúde, as empresas encontram no esporte uma estratégia para desenvolver o espírito de equipe nos colaboradores.

Empresa que traz o conceito da felicidade e do bem-estar em sua marca, o Pão de Açúcar foi uma das primeiras empresas a incentivar a prática do esporte entre seus colaboradores. “O Abílio Diniz sempre foi um esportista nato. Há cerca de 15 anos, alguns integrantes da família Diniz resolveram disputar a Maratona de Nova York. Para isso, fizeram uma equipe, com treinamento de ponta. Foi o início de tudo”, explica Fernando Soleiro, diretor de Recursos Humanos da empresa e responsável por todas as questões esportivas.

Aos poucos, a equipe foi crescendo e diretores e gerentes do grupo também começaram a correr. Foi aí que nasceu o Pão de Açúcar Clube, um espaço onde todos os funcionários passaram a desfrutar de academia, aulas de natação, corrida, caminhadas, squash entre outras atividades. “Todos podem fazer tudo. O faxineiro corre na esteira ao lado do Abílio Diniz... Não tem distinção”, garante Soleiro.

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Liderança: de um executivo para um sucessor

Uma transição familiar bem-sucedida pode significar um novo começo para a empresa. Inúmeras organizações permanecem por décadas, quando a sucessão acontece com sucesso. Se o fundador tiver dificuldades é possível optar pela contratação de um consultor, para ajuda-lo a conduzir o processo de sucessão.

A sucessão empresarial pode acontecer em diversas situações: quando o fundador resolve aposentar-se; quer simplesmente participar do conselho consultivo ou mesmo quando não tem mais condições de "tocar" o negócio por algum motivo. Entretanto, quando a empresa não se prepara para esse momento pode ocorrer uma situação traumática. Conflitos entre os membros da família - por causa da transmissão do capital e também do poder - podem até arruinar o negócio. Para evitar isso, a organização precisa montar uma boa estratégia para a sucessão empresarial.

As organizações de sucesso, geralmente, têm na alta direção um bom líder. Este consegue enxergar a necessidade de formar seu sucessor e para isso, ele se torna um coach para a pessoa que acredita ter a capacidade de dar continuidade ao seu projeto. Como um bom coach, a tarefa principal do líder é ajudar, é conduzir a pessoa que está sendo treinada a obter o melhor de si. Como a liderança entende todo o contexto, chamará o futuro sucessor para junto de si e mostra a confiança que deposita nele e que ele - o sucessor -, ajudará a empresa na condução dos negócios quando chegar o momento em que ele não estiver mais presente no dia a dia da companhia.

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Como treinar os presidentes??

Quem disse que quem precisa de treinamento é só o pessoal do operacional??
Aqui, veremos como treinar pessoas que ocupam cargos de direção, afinal sempre temos que aprender, pois o conhecimento é mutável...


L.A.COSTACURTA E SÉRGIO HILLESHEIM
CONSULTORES DO INSTITUTO MVC

Uma das grandes dificuldades no desenvolvimento de programas de treinamento gerencial e organizacional é começar de "cima para baixo". É muito comum a cúpula da empresa aprovar o orçamento, mas ao mesmo tempo se excluir do processo.

Alegações tipo falta de tempo, necessidade de estar presente para resolver crises emergentes, assunto já conhecido, etc. estão entre as mais usadas.

Será que é isto mesmo? Nossa experiência tem mostrado que por trás dessas alegações pode estar o medo de se expor, de parecer mais desatualizado que os subordinados e, principalmente, o receio de ser confrontado por um dos membros do grupo.

Nosso objetivo aqui é o de apresentar algumas opções para envolvimento do presidente (e por que não da diretoria) em programas de educação corporativa.

Treinamento IndividualÉ o treinamento um a um (Consultor/Presidente), onde não existe platéia se trabalha em cima das necessidades específicas do cliente, após um diagnóstico feito em parceria. A garantia de sigilo é total em relação ao tema e até o próprio treinamento em si.

Atuação como ConsultorPara ensinar algo é preciso ler, aprender e pesquisar. Inúmeras organizações estão incentivando seus executivos de alto nível para atuar como consultores internos, a nível de sala de aula (muitas empresas de consultoria já estão se adequando a essa necessidade de sua clientela). Além do benefício já citado, há o aspecto relativo ao conhecimento do negócio que o Presidente sabe como ninguém, bem como sua maior credibilidade para o público interno.

Programa no exterior ou fora do EstadoConstitui uma alternativa para minimizar o obstáculo "exposição" do Presidente. Diante de um público que não o conhece (ou conhece pouco) o Presidente fica mais à vontade, inclusive ir mais fundo no conteúdo do programa, "errar" nos trabalhos de grupo, exercícios etc..

E-LearningEmbora ainda disponível em menor escala no Brasil (especialmente no segmento gerencial), esta modalidade de treinamento tem a vantagem de poder ser inserida nos "buracos" de tempo do Presidente.

CoachingTrata-se de uma modalidade de treinamento indireto.
No caso, o presidente deve ser o "mentor" de um executivo pouco experiente, mas de muito futuro. Nesta relação o primeiro deve passar para o segundo toda sua experiência em termos de erros e acertos. Nossa experiência mostra que ao se preparar para isso o Presidente acaba tendo que sistematizar conhecimentos, suprir lacunas, ETC..

Leituras DirigidasA partir de um levantamento de necessidades poderão ser selecionados temas de maior interesse e atualidade. Para cada um desses temas são escolhidos livros, artigos, vídeos, programas interativos com micro, etc.. A freqüência de remessa dessa material deve ser mensal ou quinzenal. O "controle" de retorno pode ser feito via uma entrevista com consultores de 3 em 3 meses, solicitação ao Presidente que resuma o que fez/viu e faça uma palestra ressaltando a aplicabilidade à sua empresa, etc..

Treinamento só para DiretoresAlgumas instituições promovem atividades onde só se admitem Presidentes. A homogeneização do grupo pode levar à minimização do problema nível de exposição, medo de errar, etc...

Estas são idéias para atrair os Presidentes para " sala de aula" . Certamente algumas podem parecer algo ousadas para sua organização, mas pelo menos uma deve servir para seu caso. Por que não tentar?

PS. Material retirado dos programas do INSTITUTO MVC Desenvolvendo Gerentes para o Coaching e Coaching para a Diretoria/Presidência.




Encontrado em: Guia RH

Atrás de jovens estudantes

Neste artigo, Ana Luiza da revista Exame fala sobre a IBM, que nomeou 200 "embaixadores" para recrutar profissionais promissores em sala de aula

Kátia, da IBM (sentada, ao centro), com alunos da USP: à caça de talentos

No final de 2005, o paulista Hiromiti Nakagawa formou-se em engenharia da computação na Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), no interior paulista, e foi imediatamente contratado pela subsidiária brasileira da IBM. Passou então a trabalhar no centro de tecnologia da empresa, em Hortolândia, município vizinho a Campinas. Embora já graduado, Nakagawa voltou à UFSCar 12 vezes no ano passado -- e não foi para fazer mestrado ou algo do gênero. Seu objetivo: estreitar os laços da IBM com a escola, uma das mais renomadas do país. Parte da jornada de trabalho desse engenheiro de 28 anos de idade consiste em organizar palestras sobre as tecnologias da IBM, promover cursos para alunos e professores e se aproximar de estudantes talentosos que possam vir a ser recrutados pela empresa. Em outubro, Nakagawa passou dois dias inteiros trabalhando em uma das salas da faculdade com o objetivo de mostrar aos universitários como era sua rotina na IBM. "Tive a chance de explicar o que faço e provar que posso desenvolver softwares onde quer que esteja", afirma ele. "Os alunos ficam malucos com isso."

Nakagawa não está sozinho na tarefa de divulgar aos estudantes de tecnologia do país o universo da IBM. Desde o início de 2006, cerca de 200 profissionais, batizados pela empresa de "embaixadores", vêm atuando como "olheiros" e "marqueteiros" da IBM em outras instituições do país. Em março, o esforço desse time levou a operação brasileira à segunda posição no ranking mundial da IBM em parcerias com universidades, atrás apenas da matriz americana. (Hoje, no Brasil, 391 escolas de Ensino Superior e uma rede de 23 348 alunos utilizam alguma tecnologia da empresa em seus laboratórios.) "Ficamos surpresos quando recebemos o ranking", afirma Kátia Pessanha, gerente da área de alianças com universidades da IBM brasileira. "Há três anos estávamos tão atrás que mal acompanhávamos os números."

Atrás dos melhores
A IBM mais que dobrou o número de universidades com as quais mantém parceria no Brasil nos últimos três anos...
2004	170
2005	266
2006	391
...e o país já é o segundo maior do mundo em número de alunos que usam suas tecnologias durante a formação
Estados Unidos	57 000
Brasil	23 348
China	22 480
Fonte: empresa

A aproximação com as universidades é tida como crucial para sustentar o crescimento da IBM, sobretudo no Brasil, um dos quatro países emergentes escolhidos pela empresa para atuar como um centro global de prestação de serviços a clientes. Só no ano passado, a operação brasileira exportou 175 milhões de dólares em serviços para 60 países, aumento de quase 70% em relação a 2005. Para manter esse ritmo vertiginoso de crescimento, a gigante de tecnologia precisa contratar muita gente em pouco tempo. Em 2006, a subsidiária fez 2 600 contratações, totalizando 13 000 funcionários. Até 2009, planeja acrescentar outros 7 000 profissionais a seus quadros. Os executivos de recursos humanos da IBM sabem que não chegarão lá usando apenas os métodos tradicionais de recrutamento. "Foi-se o tempo em que um anúncio no jornal ou em nosso site era suficiente para resolver o problema", diz Luciana Farisco, gerente de talentos da IBM Brasil. Entre as alternativas pouco convencionais de recrutamento, o uso dos embaixadores é uma das principais apostas da empresa. "Os embaixadores normalmente são ex-alunos que já têm vínculos com as escolas e acesso privilegiado aos professores e aos alunos", afirma Kátia. "Essa proximidade faz com que o discurso em prol da empresa seja ouvido com mais receptividade."

No ano passado, o time de embaixadores foi responsável por organizar 163 palestras sobre tecnologias da IBM nas escolas e por promover cursos para cerca de 600 professores e 2 600 alunos. O paulista Daniel Coelho, de 23 anos, foi um dos estudantes que participaram desses treinamentos. Depois de fazer um curso organizado no ano passado na UFSCar e obter uma certificação que o qualificou para usar uma das tecnologias da IBM, ele hoje estagia no data center de Hortolândia. Em dezembro, quando se formar, tem grandes chances de receber uma proposta de emprego da empresa. Curiosamente, a IBM não sabe precisar o número de profissionais que, assim como Coelho, estão hoje dentro da empresa como fruto dos esforços dos seus próprios funcionários. Segundo a companhia, como o programa é recente, os dados só começarão a ser consolidados neste ano. "É um trabalho bem caro e importante para que a empresa não meça seus resultados", afirma Reinaldo Roveri, analista sênior da IDC Brasil, consultoria especializada em tecnologia da informação e telecomunicações.

Disponível em: Revista Exame

Se com curso superior já está difícil...

Alguns críticos dizem que o Brasil não tem desemprego e sim que falta mão-de-obra qualificada.

Tomara que quando concluir a graduação, não passe por isto.